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内控落地要解决三个层面的问题

有没有内控与公司是否存为管理风险完全是两回事。没有内控,公司运营可以做到安然无事;内控设计极尽缜密,公司管理也可能失控。如果想让公司内控真正发挥作用,应重点关注三个层面的问题:

一、设计层面:有没有

公司管理的关键控制点有没有制度流程加以规范,这是内控要优先解决的问题。没有制度设计,等于做事无法可依,把经营管理建立在个人的职业操守与道德良心上是不可持续的,也是危险的。

我以前任职的公司有个案例:

公司采购部长基于特定目的,他自行垄断了价值较高的原材料,他的理由是交给下面的人办不放心。

一次这位采购部长出差了,手机联系不上。这时生产车间急需某项原材料,可仓库断货了。这种原材料平时由采购部长负责,其他采购人员没有供应商信息。最后总经理亲自与供应商总经理联系,商讨采购事宜,供应商总经理给出了最新报价信息。

采购人员到财务部请款时我发现该原材料此次报价只有平时的?,当时我的第一感觉是降价了。我向总经理提出可以加大该原材料的采购量,备一部分货,总经理同意了我的意见。

随即总经理向供应商总经理确认降价原因,供应商总经理表示从未降价过。这时总经理和我都预感到此中有猫腻。

总经理指示,凡由这位采购部长经手采购的材料都要挑出来重新询价。这一较真,问题曝光了,这位采购部长亲自操办的采购其价格几乎都是市面价的三倍。说到这,个中缘由相信谁都能判断清楚了。

总经理就此事问我有何解决办法,我提出了三点建议:第一,采购与询价分开,采购人员不管询价,询价人员不管采购;第二,所有的询价要货比三家,询价信息要公开;第三,采购人员与询价人员要定期轮换,不能长期负责同一供应商。

这个案例我想说明一个道理,设计规则等于框定路径,至少可以保证不偏离大的方向,有总胜于无。

二、执行层面:细不细

设计制度时要考虑执行环节所有可能的场景,要在制度中一一加以明确。如果话语模糊,每个规定就可能存在多样性解读,执行人一定会选择对自己最有利的解读行事。

某公司规定,资金支出单笔超过10万元的需报经董事会审批。这项规定看似具体,实际执行中却被架空了。公司总经理为了规避董事会审批,他授意对大额付款进行分拆,譬如把15万付款分为8万与7万两次付出。

这一现象后被董事会知晓,公司《资金支出管理办法》做了补充规定,同一经济事项付款累加超过10万元的,也需报经董事会审批。

内控在执行层面应尽量做到约定明细,流程接地气,让每种可能都有约定,让每项条文都无歧义。

三、考核层面:用不用

中石化的内控制度大概可以作教科书使用。我曾在北京国家会计学院听过中石化的一个处长讲过内控课,中石化的内控制度文本严谨、周密、完整,看得出中石化人为之费了不少心思。估计不少人会质疑:内控设计得这么好,怎么出了陈同海呢?

再好的内控设计如果没有被认真对待不过是一纸空文,把制度用起来才是关键。

还有一个问题需要注意,内控是明确纪律的,最终要落实到奖惩上。我看过某企业集团的制度汇编,每项制度对可为和不可为的情形规定得很清楚,但有一个问题,制度没有闭环,制度中没有约定归口管理部门,没有规定如何检查制度的落实与执行,自然就更不会有惩处的字样了。

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